Céline Combes-Muzart, Suez : “Penser expertise et non hiérarchie est l’une des clés de réussite de l’animation d’un réseau”
Échanger entre pairs autour de problématiques métiers, partager des interrogations spécifiques et bénéficier du retour d’expériences de celles et ceux qui ont pu s’y confronter auparavant : ce ne sont que quelques-uns des avantages du déploiement d’un réseau au sein d’une entreprise. Un intérêt d’autant plus fort quand celle-ci dispose de sites ou de filiales à l’international. Céline Combes-Muzart est directrice de la communication Groupe de Suez. Elle partage avec nous son expérience en matière d’animation de réseau, mission qu’elle réalise pour la fonction communication au niveau international.
COM-ENT : Quels sont les enjeux de l’animation d’un réseau international ?
Céline Combes-Muzart : Le premier enjeu est de faire comprendre les avantages et la valeur ajoutée de la création d’un tel réseau afin de recruter : le potentiel du réseau est fonction du nombre de membres qui le constitue. Dans un deuxième temps, il s’agit d’en soigner l’animation pour révéler, justement, tout le potentiel du réseau et ne pas se limiter à la mise en commun de bonnes pratiques, mais créer une véritable dynamique d’entraide permettant de capitaliser sur les expériences et d’éviter les doublons. L’identification des talents et des expertises est également déterminante pour accélérer la professionnalisation du réseau au sein d’une fonction. Ensuite, l’enjeu est de trouver le canal ou la plateforme adéquates. Teams, Yammer… l’offre actuelle est foisonnante. Chaque entreprise possédant son propre dispositif de collaboration (Microsoft, Google, etc.), il est important de privilégier un seul et même canal d’information et d’interaction pour faciliter la consolidation du réseau, qui plus est lorsque son envergure est internationale.
Quelles sont les solutions technologiques à privilégier ?
Je dirais que cela dépend davantage de la culture d'entreprise que des différences culturelles ou géographiques. Chez Suez, nous évoluons dans un environnement Microsoft : nous utilisons donc Yammer ou Teams. Une personne cherchant une information ou souhaitant contribuer doit pouvoir le faire rapidement, de manière quasiment intuitive : c’est pourquoi il faut jouer la carte de la rationalisation et éviter de multiplier les canaux de communication. Le recours à un même outil favorise la création d’habitudes et donc l’activité du réseau.
Quelles difficultés peut-on rencontrer dans la mise en place et l’entretien d’un réseau à l’international ?
Il peut y avoir une difficulté de langue, car tout le monde ne parle pas forcément, ou pas forcément bien, l’anglais. Dans certains cas spécifiques, on peut se confronter à une problématique de compréhension de la langue qui freine l’efficience du réseau. Auquel cas, il peut être nécessaire de requalifier le réseau, de le hiérarchiser, afin de lisser ces disparités. D’un point de vue géographique, les fuseaux horaires sont uniquement problématiques pour l’organisation de réunions, ils le sont moins lorsqu’on a recours à des outils comme Yammer : chacun.e peut poster au fil de l’eau et la communauté va réagir quand elle se connecte. Selon moi, la principale difficulté est de répondre rapidement aux attentes des membres du réseau pour obtenir puis conserver le plus grand nombre possible de contributeur.rices actifs. On peut aussi, parfois, avoir tendance à solliciter un réseau dans l’urgence, et donc penser à demander de l’aide mais ne pas nécessairement prendre le temps de faire un feedback : “Grâce à vous, j’ai pu développer tel outil ou débloquer la situation de telle manière” ; cela participe pourtant au sentiment de reconnaissance. Ou, ne pas, non plus prendre le temps de faire le retour d’expérience de la gestion d’une crise. Or, les feedbacks vont enclencher la dynamique vertueuse du partage, selon le principe du “j’ai reçu, je partage à mon tour”, et donc, là encore, soutenir le développement du réseau.
L’animation d’un réseau en communication a-t-elle des spécificités ? Si oui, lesquelles ?
Dans les métiers de la communication, il y a, je trouve, une part importante liée à la dimension culturelle, qui rend certaines pratiques peu exportables, communalisables ou standardisables. L’outil développé ou l’angle de communication choisi (accroche, slogan, jeux de mots) vont parfois fonctionner dans une langue et pas dans une autre, ce qui peut nous limiter. De fait, certains supports ou projets ne peuvent pas être partagés avec le réseau, car ils sont trop spécifiques. A titre d’exemple, mes équipes en Asie ont souvent recours à Wechat pour l’animation : alors qu’il est le réseau social par excellence en Chine, nous ne l’utilisons pas en France.
Le Covid a-t-il changé la donne en la matière ?
Oui, clairement. Déjà, par sa dimension extraordinaire. La question “Comment avez-vous fait face à cette situation ?” en est d’autant plus intéressante. Face à l’extraordinaire, nous sommes davantage encouragé.es à partager nos doutes, à avouer notre ignorance ou à exprimer notre besoin d’aide. Aussi, afin de savoir comment notre réseau appréhende la situation. D’un point de vue communication, la pandémie, son impact sur nos métiers, nous a fait sortir de notre zone de confort et nous a incité.es à consulter davantage nos réseaux. De plus, parce que certains pays ont dû gérer la crise sanitaire avant d’autres, le Covid a, selon moi, renforcé la dimension internationale du réseau : la gestion de la crise s’est faite sur des temporalités différentes, nous avons su capitaliser sur nos expériences respectives. A titre d’exemple, les équipes de communication de Suez basées en Amérique latine disposaient déjà de nombreux éléments sur ce qui avait été créé en termes de livrables de communication et elles ont pu facilement les adapter.
Quelles sont les qualités et les compétences mobilisées ? L’animation d’un réseau relève-t-elle davantage d’une compétence en voie de professionnalisation ou d’un apprentissage sur le terrain ?
La principale qualité est, me semble-t-il, de savoir alterner rendez-vous physiques, sur le terrain, et échanges à distance, autant que possible et lorsque les conditions le permettent. Le réseau fonctionne d’autant mieux tout au long de l’année si vous avez passé quelques jours ensemble. Cette capacité à ménager des temps où les soft skills, les compétences intuitu personae, s’expriment est essentielle car elles sont le liant d’un réseau et nous sommes ensuite capables de les faire vivre et perdurer. Enfin, l’animation de réseau relève d’un apprentissage sur le terrain mais aussi de compétences plus techniques, dans la mesure où il faut savoir mettre à profit les nouvelles plateformes collaboratives, ce qui requiert un minimum de formation.
Quelques bonnes pratiques ?
Trouver le juste mélange de temps forts, de rencontres, de partage d’informations et de feedbacks, ponctués, parfois, de notes d’humour. Il ne faut pas négliger la dimension humaine, informelle : cela peut être le portrait d’une personne récemment arrivée dans le réseau. D’un point de vue plus personnel, nous pratiquons, chez Suez, l’identification d’expert.es, au-delà des périmètres géographique ou hiérarchique, et cela fonctionne bien. Casser les hiérarchies pour privilégier l’expertise contribue au sentiment de reconnaissance et soutient l’activité du réseau. Il faut veiller à penser “réseau” et non organisation hiérarchique. Être en capacité de rediriger un.e collaborateur.rice vers un.e expert.e, cela simplifie le quotidien professionnel de l’entreprise dans son ensemble. Bien sûr, cela suppose de mailler les expertises et de les valoriser au sein du réseau. Cet aspect informel, hors des silos et de l’organigramme, est caractéristique du fonctionnement de Suez.
Un retour d’expérience ?
Ne pas penser hiérarchie mais penser expertise est, pour moi, l’une des clés, si ce n’est la clé, de réussite.
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